Kepemimpinan Keuangan di Industri Perhotelan: Mengapa Anda Perlu Menggunakan Prakiraan Bergulir – Oleh David Lund

Prakiraan cuaca bergulir bukanlah hal baru, tetapi saya harus menunjukkan bahwa sebagian besar hotel tidak menggunakannya, padahal seharusnya mereka menggunakannya. Ini adalah alat yang sangat berguna dan benar-benar berharga. Meskipun beratnya tidak banyak, begitu Anda mulai menggunakannya, ini menjadi alat yang sangat diperlukan yang harus Anda miliki setiap bulan, dan dampaknya serta kepentingannya biasanya semakin meningkat hingga beberapa bulan terakhir tahun ini. Seperti alur cerita dalam misteri yang bagus, ia dapat tiba-tiba berubah dan menghasilkan akhir yang tak terduga.

Sebagai langkah awal, kita perlu mendefinisikan bagaimana kita menghasilkan prakiraan bergulir dan menunjukkan praktik terbaik seputar pembuatannya. Kemudian, kita ingin memahami bagaimana kita mengkomunikasikan temuannya, dan akhirnya kita ingin melihat bagaimana kita dapat menggunakannya untuk mengubah arah keuangan, sehingga memberi kita kesempatan lagi untuk mencapai target angka kita.

Pada awalnya harus ada anggaran. Tanpa anggaran, kita tidak bisa membuat perkiraan bergulir. Anggaran hotel 12 bulan yang terperinci disusun oleh manajer departemen, dikonsolidasikan oleh pemimpin keuangan, dan disetujui oleh merek dan pemilik. Kedengarannya cukup mudah dan sederhana, tetapi kenyataannya jauh dari mudah. ​​Baca blog sampingan tentang mengapa pembuatan anggaran membutuhkan waktu yang sangat lama di sini.

Setelah anggaran disetujui, anggaran tersebut akan tetap berlaku dan tidak ada perubahan lagi yang diizinkan. Anggaran tersebut akan tetap sama selamanya, hampir seperti mammoth berbulu dari zaman es yang telah lama terlupakan, tidak akan pernah berubah. Di situlah peran peramalan bergulir. Setelah memasuki tahun baru atau menjelang akhir Desember, tergantung pada jadwal merek Anda, Anda akan meramalkan pendapatan untuk bulan Januari, Februari, dan Maret.

Dasar dari perkiraan 30, 60, dan 90 hari tentu saja adalah anggaran, tetapi sekarang kita melihat gambaran keseluruhan jauh lebih jelas daripada saat kita menyusun anggaran, misalnya, pada bulan Agustus/September. Sekarang kita melihat jumlah kamar yang sudah dipesan, kecepatannya, grup-grupnya, dan tugas yang ada di depan adalah memperkirakan setiap bulan sebaik mungkin sambil tetap menjadikan anggaran sebagai perbandingan. Kita juga membandingkan diri kita dengan bulan-bulan yang sama tahun lalu sebagai perbandingan yang bermakna.

Berikut contoh bagaimana kami menggunakan peramalan bergulir. Katakanlah kita menganggarkan REVPAR pada bulan Januari sebesar $150, Februari $140, dan Maret $165. Peramalan terbaru menunjukkan kita agak mendekati target tetapi tertinggal. REVPAR pada bulan Januari sebesar $130, Februari $125, dan Maret $170. Hasil yang beragam dibandingkan dengan anggaran, tetapi jelas kita tertinggal dan gambaran pendapatan tidak bagus. Jadi, apa yang harus kita lakukan sekarang?

Sekarang kita beralih dan fokus permainan bergeser dari pendapatan ke laba kotor (GOP). Apa yang dapat kita lakukan untuk mengurangi kerugian laba di kuartal pertama mengingat penurunan pendapatan yang diproyeksikan dibandingkan dengan anggaran? Apa yang dapat kita tunda, kurangi, atau hilangkan dalam operasi kita terkait penggajian dan pengeluaran di Q1 yang akan membantu kita mengurangi kerugian tanpa membahayakan perusahaan? Bagian terakhir itu sangat penting. Kita perlu mengetahui secara detail apa yang dapat kita singkirkan dari kapal yang tenggelam tanpa menyebabkan bencana.

Itulah gambaran yang ingin kita ciptakan dan kelola. Bagaimana kita bisa menjaga agar semuanya tetap terkendali sebisa mungkin, bahkan ketika pendapatan tidak terwujud seperti yang direncanakan dalam anggaran. Bulan demi bulan kita melacak dan menyesuaikan pengeluaran kita sebisa mungkin. Dalam skenario ini, kita hanya ingin melewati kuartal pertama dengan kondisi yang masih baik. Itulah penerapan peramalan bergulir.

Setiap bulan kami memperbarui gambaran 30, 60, dan 90 hari ke depan, dan pada saat yang sama, kami mengisi data "bulan-bulan aktual" sehingga kami memiliki pandangan yang semakin luas ke depan menuju tujuan utama – anggaran Partai Republik di akhir tahun.

Mari kita gunakan perkiraan bulan April sebagai contoh berikutnya. Sekarang kita memiliki data aktual untuk Januari, Februari, dan Maret! Saya sekarang melihat angka YTD hingga Maret dan kita tertinggal dalam pendapatan dan laba kotor (GOP) dari anggaran, ditambah perkiraan terbaru untuk 3 bulan ke depan dan akhirnya angka anggaran untuk 6 bulan terakhir. Sepanjang waktu saya tetap fokus pada tujuan utama – akhir tahun. Perkiraan untuk April dan Mei kuat tetapi Juni lemah, dan musim panas masih terlalu jauh untuk terlalu bersemangat. Saya mengambil angka perkiraan terbaru saya untuk April dan Mei, dan saya melihat di mana saya dapat menutupi beberapa kelemahan di Q1. Saya juga sangat fokus pada Juni, apa yang dapat kita tutup dan sesuaikan ukurannya sehingga kita dapat melewati paruh pertama tahun ini sesuai atau sangat dekat dengan laba kotor (GOP) yang dianggarkan.

Setiap bulan kami mengaktualisasikan bulan sebelumnya dan menulis perkiraan kami. Inilah proses yang kami ikuti sepanjang tahun.

Mari kita gunakan perkiraan bulan September sebagai contoh berikutnya. Saya sekarang memiliki hasil YTD Agustus dan gambaran untuk September cukup baik, tetapi Oktober dan terutama November jauh tertinggal, khususnya dengan kecepatan grup. Di sinilah saya ingin mengumpulkan kekuatan tim. Rasio laba kotor terhadap anggaran per 31 Agustus sangat ketat. Saya tidak ingin kalah dalam permainan ini di 4 bulan terakhir tahun ini. Saya mengerahkan semua upaya dengan tim penjualan dan manajemen pendapatan saya. Kita perlu meluncurkan penawaran khusus untuk menutupi kinerja grup yang kurang baik. Kita perlu memastikan fokus jangka pendek kita tepat sasaran. Apa yang dapat kita lakukan untuk memaksimalkan pendapatan dan meminimalkan pengeluaran?

Ini bukan hal yang rumit, tetapi begitulah cara kami mengelola anggaran. Kami menggunakan perkiraan bergulir untuk menjaga agar pendapatan kotor akhir tahun sedekat mungkin dengan anggaran yang telah ditetapkan. Ketika kami tertinggal, kami menggandakan upaya manajemen pengeluaran dan ide-ide pendapatan. Ketika kami unggul, kami fokus pada memaksimalkan arus kas.

Setiap bulan hingga perkiraan bulan Desember, kami melakukan hal yang sama dengan perkiraan dan anggaran bergulir kami. Itulah cara kami mengelola secara efektif. Dan omong-omong, kami tidak pernah menyerah. Beberapa bulan yang buruk tentu berarti ada bulan yang baik di depan. Saya selalu mengatakan, "Mengelola anggaran itu seperti bermain bisbol."

Nantikan artikel mendatang berjudul “Smoke and Mirrors” tentang cara memberikan janji yang lebih rendah dari kemampuan sebenarnya namun memberikan hasil yang lebih tinggi di akhir tahun, dan sekaligus mengisi lemari Anda dengan hasil panen.

Di Hotel Financial Coach, saya membantu para pemimpin dan tim hotel dengan pelatihan kepemimpinan keuangan, webinar, dan lokakarya. Mempelajari dan menerapkan keterampilan kepemimpinan keuangan yang diperlukan adalah jalan pintas menuju kesuksesan karier yang lebih besar dan peningkatan kesejahteraan pribadi. Saya secara signifikan meningkatkan hasil individu dan tim dengan pengembalian investasi yang terbukti.

Hubungi atau kirim pesan hari ini dan atur diskusi gratis tentang bagaimana Anda dapat menciptakan tim kepemimpinan yang terlibat secara finansial di hotel Anda.